ارتفع عدد موظَّفي الولايات المتحدة الذين يعملون من منازلهم مرةً واحدةً على الأقل كلَّ شهرٍ - من 9% منذ عام 1995 إلى 37% عام 2015، وتقدَّر هذه الزيادة بـ 300% خلال عشرين عاماً. سهّلت هذه الخطوة الأمور على النَّاس -بغضِّ النظر عن القيود الجغرافية- للعمل بالوظائف التي طالما حلموا، بل ووسَّعت أيضاً من حشد المواهب في كبرى الشركات والشركات النَّاشئة على حدٍّ سواء.

باستطاعة رجال الأعمال الآن بناء "فريق أحلامٍ" من مهرة الموظفين الذين يعملون بشكلٍ جيّدٍ سويَّاً، وينجزون أعمالهم على أتمِّها؛ وذلك بغض النظر عمَّن يكونون. وبالرَّغم من الميزانية الضئيلة للشَّركات النَّاشئة، فإنَّ العمل عن بعدٍ يمكن أن يتيح المجال للتعاون بشكلٍ أفضلٍ مع زيادة الإنتاجيَّة؛ لكنَّ عدم اتِّباع الموظفين عن بعدٍ لمعايير ثابتةٍ يؤدِّي إلى خسارة الكثير من المواهب.

في أثناء العمل الافتراضي تتأثَّر التقويمات بكلٍّ من التواصل اللفظي والتقارير المنجزة، ويمكن أن يتأخَّر شخصٌ ما في تسليم المهمَّة الموكلة إليه، لكن ما سبب ذلك؟ ربَّما تكاسَلَ ذلك الشخص ولم ينجز مهمَّته في الوقت المحدَّد، أو ربَّما قد بذل الكثير من الجهد والوقت للقيام بهذه المهمَّة واستلزمت أكثر من المتوقَّع. إذا لم يحدِّد القائد مجموعة معايير ثابتة، فسيؤدِّي ذلك إلى صعوبة تحليل التَّفاصيل وتحديد السيناريو الصَّحيح للعمل؟

أعمال مذهلة خاصَّة بجماعات افتراضيّة:

تسيء العديد من الشَّركات استخدام المعايير المتشابهة للعمل داخل المنزل والعمل عن بعد، مخفقةً في توفير التَّواصل المميَّز ومتطلَّبات التقويمات التي تقدِّمها الفرق الافتراضية. على سبيل المثال: في الشركات الكبرى جداً كشركة أمازون، قد يؤدِّي هذا النُّوع من الخطوات الخاطئة في العمل إلى انعدام كفاءة الشركة بشكلٍ كبير.

هنا أربعة طرائق سهلة لإنشاء معايير تنفع بقوةٍ لخلق عامِلِيْنَ مذهلين عن بعدٍ:

1. معرفة أنَّ القادة يحتاجون إلى تابعين:

لا يأتي ابتكار المعايير من الفراغ، إذ يجب أن يحدث التعاون بين الموظَّفين والإدارة لتنقيح المعايير التي تحدِّد كيفيَّة العمل سويَّاً. عندما يشعر كلُّ شخصٍ ضمن الفريق بالإيجابيَّة والتحفيز حيال العمل عن بعد، فمن المحتمل أن ينجح بالعمل بشكلٍ أكبر خارج المكتب. في إحدى الشركات، يعلن مدير المشاريع عن المهام بشكلٍ صريح، ويشجِّع الحوار المفتوح لتحديد المعايير التي يتوجَّب على الجميع الموافقة عليها شفويَّاً قبل المضي قدماً في العمل.

إنَّ تقارب الأفكار يَخْلِقُ الثقة، ويضمن أن يخوِّل الفريق قائدهم كي يستلم دفَّة القيادة، ثمَّ ينتهي بنا الأمر بالحصول على فريقٍ صلب. يمكن أن تستخدم مستندات المهمَّة كنموذجٍ يُحْتَذَى به للمشاريع المشابهة.

2. تبسيط الأمور:

إذا كانت هذه القواعد واضحة المعالم، فمن السَّهل الحفاظ عليها. على سبيل المثال: انظر إلى ديزني ومعايير خدمة الزبائن التي يقدِّموها على خشبة المسرح وخارجها. يُؤخَذ بعين الاعتبار تخفيف الضغط على أفراد طاقم العمل، حيث تُتْرَك المسائل الشخصية عند عتبة الباب؛ وهذه إحدى الطرائق التي تحافظ بها ديزني على رضا الزبون.


لا يوجد سحرٌ في ذلك، حلِّل الأهداف إلى عناصرها الأكثر أساسيَّةً لتسهيل اتِّباعها من قِبَلِ أعضاء الفريق.

3. عدم تحميل نفسك مسؤولية الكثير من الأعمال دفعةً واحدةً:

ركِّز على معيارٍ واحدٍ في هذا الوقت. بحسب البحث الجديد لموقع (GlobalWorkplaceAnalytics.com)، فإنَّ ثمانين إلى تسعين بالمئة من العاملين في أمريكا يرغبون بالعمل عن بعد، على الأقل نصف الوقت المخصَّص للعمل. عندما يتعلَّق الأمر بإحداث هذا التغيير، فمن الأفضل أن تختبر الوضع شيئاً فشيئاً كي تستوضح عن جودة كلِّ جانبٍ من جوانب القالب الافتراضي الجديد، عوضاً عن التعمُّق فيه مباشرة.

4. الحذر من التكرار:

إنَّ المجموعة الأوليَّة من القواعد لن تكون مثاليَّةً بالضَّبط، لكن يجدر بك البدء من مكانٍ ما. اقتباس المعايير من الشركات الأخرى أو الإلهام من كتابٍ ما يُعَدُّ أمراً عظيماً، لكن إن اكتشفت أنَّك تقوم بالشيء ذاته مراراً وتكراراً، فهذه فرصتك كي تعكس هذا التغيير وتقوم بإعداد المعيار القائم على هذا التغيير؛ فإذا كان إرسال رسائل الشكر يشغلك عن القيام بعملك، حدِّد معياراً يَحُوْل دون إرسالها. إنَّ الأمور الصَّغيرة المتكررة التي تشتت الانتباه كهذه يمكن أن تراكم الوقت المهدور، لذا حدِّد منهجاً للتعديل عن طريق إنشاء القواعد وعنونتها أو التقليل منها. وإن حدَّدت التوجيهات اللازمة، فستبقى الفرق التي تعمل عن بعدٍ بحاجةٍ إلى الإدارة الفعَّالة لضمان سير الأمور بسلاسة. إنَّ خلق معايير واضحةٍ وبسيطة وافَقَ عليها الجميع مسبقاً يسهِّل العمل بشكلٍ عظيم، ويساعدك أن تَحْصُدَ ما أمكن من فريق الأحلام الذي يعمل عن بعد.